淺談績效管理
一、中西方績效管理起源
績效管理，自古有之，中國古代績效管理可追溯到先秦時代，在《尚書》，《史記》中也多有記載。《尚書·堯典》記載說：“帝曰:格當舜，詢事考言，及言底可績，三載，當陟帝位。”舜以績效考核駕馭人才，他設(shè)12牧分管政事，委任22人為主管，并以考績之法來定獎罰和留退。隨后自秦漢至明清，歷朝歷代皆有績效管理之法，且考核體系日趨成熟與完善。古代績效管理著重于對官員的考核，現(xiàn)代工業(yè)領(lǐng)域的組織績效管理始于90年代西方管理學(xué)相關(guān)理論的興起，經(jīng)過相關(guān)學(xué)者引進并在企業(yè)逐步應(yīng)用與完善。
西方績效管理最早起源于英國公務(wù)員制度，大約在1854年-1870年之間，英國公務(wù)員制度改革，注重表現(xiàn)，看重才能的考核制度建立。將其引入工業(yè)領(lǐng)域是羅伯特·歐文，他于19世紀初將績效評估引入蘇格蘭，他在工業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)建了績效評估系統(tǒng)，被譽為“現(xiàn)代人事管理之父”。隨著管理學(xué)與組織行為學(xué)的發(fā)展，關(guān)于績效管理理論、工具都更進一步完善，世界知名的公司在引進績效管理后，組織的業(yè)績都得到了大幅度的提高。
由此可見，凡有組織必有績效管理，績效管理是促進組織績效提升的利器。
二、績效管理的目的
績效管理的目的非常簡單而明確，就是要利用績效管理的工具，衡量所有人工作的價值，挑戰(zhàn)每一個人的潛能，讓組織協(xié)同發(fā)揮作用實現(xiàn)1+1＞2，明確誰該獎勵、培訓(xùn)及淘汰，來促進組織的績效提高，最終讓組織持久的經(jīng)營下去。
三、組織實施績效管理的過程
不少組織實施績效管理往往會走入誤區(qū)，即把績效考核等同于績效管理，短期內(nèi)取得一定的成績，但長期會流于形式，于是不停的調(diào)整考核工具、指標，其結(jié)果是組織績效沒上去，卻累死一幫人、氣死一幫人，最后落得傷痕累累，聞“績效”色變。究其原因，是績效管理的方法不對，我認為一個企業(yè)要建立績效至少要有以下幾個過程。
1. 組織績效現(xiàn)狀評估
首先，通過對比標桿、優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進行對比，識別問題；通過對組織內(nèi)團隊績效、個人績效進行評估，找出差距；結(jié)合問題、差距與企業(yè)戰(zhàn)略目標，來評估應(yīng)該采用什么樣的績效管理方法，進而評估如何建立績效管理系、選擇何種績效考核工具。
其次，公司應(yīng)該營造實施績效管理的氛圍，讓員工認識、理解并最終支持，方能使用績效管理落地。
2. 績效目標與績效計劃的制定
首先，不論是選擇MBO、KPI、BSC、KSF績效管理工具，目標與計劃的制定階段都需要進行詳細的策劃。
其次，在這個階段應(yīng)將公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標分解至各部門、個人，確定個人的目標和行為標準。目標通常可以從以下角度來檢討：公司級績效目標、部門級績效目標 、車間級績效目標 、班組級績效目標；崗位的價值要求 、崗位的職責要求 、崗位的變化要求；過去的業(yè)績表現(xiàn)、未來的業(yè)績要求。
再次，把握目標設(shè)定的原則
（1）針對性原則：即把握現(xiàn)實、對象性質(zhì)、特點
（2）關(guān)鍵性原則：即把握重點，聚焦組織績效
（3）可測性原則：即把握唯一尺度，避免爭議
（4）科學(xué)性原則：即把握科學(xué)方法，認真對待.
（5）獨立性原則：即把握唯一，概念清晰，不重復(fù).
（6）明確性原則：把握指標內(nèi)容、定義、公式
（7）合理性原則：即把握準確反應(yīng)，有效引導(dǎo)行為
（8）完整性原則：即把握整體，不偏一隅
最后，做好與員工的績效計劃溝通工作。員工往往抵觸績效管理，通常會認為績效管理就是績效考核，考核就是變相扣錢、關(guān)系比業(yè)績重要、領(lǐng)導(dǎo)會搞特權(quán)、會增加工作壓力等。在此階段，上一級的管理者務(wù)必要與被考核對象講明績效指標的來源、實現(xiàn)目標的計劃、將會給予的支持、績效結(jié)果兌現(xiàn)的原則等，務(wù)必闡明“三公六約”即”公開、公正、公平 ，約定目標、約定方法、約定結(jié)果、約定承諾、約束他人、約束自我“
凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢，績效管理導(dǎo)入最關(guān)鍵是在此階段所做的詳細的策劃。
3.績效管理實施過程的監(jiān)控
再完美的計劃也趕不上變化，計劃是因變化而生。
首先，要動態(tài)的跟進績效計劃與目標的偏差，及時進行輔導(dǎo)、支持，并修正偏差，建立績效數(shù)據(jù)的收集渠道，確保數(shù)據(jù)可靠、來源穩(wěn)定，對偏離結(jié)果的數(shù)據(jù)進行相應(yīng)的分析。
其次，建立一對一的密切聯(lián)系、提供及時的信息反饋、幫助制定實現(xiàn)目標的任務(wù)。
最后，在員工遇到困難時提供支持，鼓勵員工承擔風險，營造創(chuàng)新向上的氛圍，引導(dǎo)員工進行反思檢討，引導(dǎo)員工向他人學(xué)習，為員工提供學(xué)習的機會，幫助員工形成團隊，向員工提供新的工作環(huán)境。
4. 按照績效管理標準實施績效考核評價
無論是定性指標還是定量的指標，最終都會體現(xiàn)出一個結(jié)果。
首先，按照績效目標、計劃的周期、收集到的經(jīng)過分析的數(shù)據(jù)，按考核標準進行相應(yīng)的評價。
其次，將這個結(jié)果與預(yù)期的目標、指標進行對比，找出績效結(jié)果與指標的偏差。對偏差的原因進行相應(yīng)的分析，是指標設(shè)定問題、過程變化影響、還是被考核者自身的問題。
5.實施績效結(jié)果反饋與溝通
無論員工的績效是否達到目標，都需要進行相應(yīng)的反饋溝通，從某種程度上講，績效改善溝通是績效管理的起點。
首先，根據(jù)考核的結(jié)果與原因分析，并結(jié)合并考評對象的崗位、職位、個生特征策劃績效改善的溝通。
其次，溝通過程需要注意掌握以下策略與方法。
（1）坦誠，給員工以信任感和安全感，不要威脅他人
（2）具體，盡量獲得與員工有效的績效信息
（3）心聲，要讓員工知道自已的想法和需要，以便員工更好的配合
（4）全面，不能只看到問題，也要看到成績，鼓勵式溝通
（5）傾聽，引導(dǎo)員工圍繞績效討論
（6）及時，害怕或拒絕溝通會讓事情惡化
（7）結(jié)果，溝通一定要有結(jié)果，且具有建設(shè)性結(jié)果
6.績效考核結(jié)果應(yīng)用及績效系統(tǒng)改善
首先，考核結(jié)果的應(yīng)用就是要根據(jù)設(shè)定的標準，按照員工的績效得分進行相應(yīng)的管理，如獎勵、處罰、培訓(xùn)、晉升、淘汰等。
其次，應(yīng)對整個組織的考核結(jié)果與組織目標進行對比分析，并根據(jù)分析結(jié)果對績效管理系統(tǒng)的幾個過程進行修正與完善。
知易行難，績效管理方法因企業(yè)環(huán)境不同而各異，沒有最好的，只有最適用的；沒有一成不變的方法，只有不斷變化的策略。以結(jié)果為導(dǎo)向，以過程為抓手，以溝通促轉(zhuǎn)變，以持續(xù)改善為原則，才是績效管理的真諦。
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